Projets de réorganisation



La restructuration

Chaque entreprise exposée à la concurrence est l’objet d’une restructuration ; c’est donc un phénomène auquel sont confrontées toutes les sociétés européennes. Une restructuration implique un changement organisationnel beaucoup plus important que des changements courants. Elle affecte au minimum tout un secteur de l’organisation ou au plus l'ensemble de l'entreprise, et ne se limite pas à des modifications secondaires de l’activité. Les changements opérés peuvent se traduire par une fermeture, une réduction d’effectifs, l’externalisation, l’« offshoring », la sous-traitance, la fusion, la délocalisation de la production, la mobilité interne ou toute autre réorganisation interne complexe. Dans les changements organisationnelsc’est la logique de « financiarisation »ou de l’actionnariat qui détermine les leviers d’action. Ces réorganisations se sont installées de façon durable dans le mode de gérance de l’entreprise indépendamment de la crise actuelle.


Aux plans économique et social, la Direction générale Emploi de la Commission européenne considère que « les restructurations peuvent se concevoir à plusieurs niveaux:

  • au niveau intersectoriel, les restructurations portent sur le « déversement » des emplois entre grands secteurs (agriculture, industries, services), « des millions d'emplois [ayant] été créés dans le secteur des services, et détruits dans les secteurs manufacturiers et agricoles. » Il s’agit de « processus de grande amplitude [qui] prennent du temps et peuvent s'accompagner de risques pour la cohésion sociale au sens large ».
  • au niveau intrasectoriel, où les mouvements sont beaucoup plus nombreux, les restructurations résultent des « évolutions à l'intérieur de chaque secteur ou qui en modifient les contours. » Il s’agit « de restructurations qui sont le fruit d'améliorations technologiques et d'une tendance à l'augmentation de la valeur ajoutée des produits » et qui ont de fortes « implications en termes de qualification, dé-qualification ou re-qualification », des travailleurs touchés par ce type de restructuration.
  • au niveau des entreprises, la restructuration « fait partie intégrante de la stratégie des firmes, nationale ou internationale, et de leur intégration sur le segment de marché qui les concerne. » Ce type de restructuration « résulte d'une réaction ou d'une anticipation par les firmes » dont « la résultante en termes de volume d'emploi au niveau de l'entreprise est parfois négative, lorsque la réorganisation de la production ou l'externalisation entraîne des réductions d'effectifs sur site ou une fermeture. Il s'agit alors d'effets localisés sur un site de production (effet local/régional). »

Dans la recherche académique sur les restructurations, c’est ce dernier niveau qui a fait l’objet des définitions les plus nombreuses, d’autres termes, le plus souvent d’origine anglo-saxonne, étant par ailleurs fréquemment utilisés pour désigner des phénomènes similaires. Les deux principaux sont :

  • Le downsizing, qui peut être défini comme une stratégie de réduction de la taille de l’entreprise. Par construction, il se traduit toujours par une réduction des effectifs.
  • Le reengineering, qui peut être défini comme une action de réorganisation complète du processus de production d'une entreprise. Il ne se traduit donc pas nécessairement par une réduction des effectifs, mais l'expérience a montré que c'est le plus souvent le cas.

Le downsizing et le reengineering ont fait l'objet d'un engouement particulier, dès les années 1980 pour le premier, dans le courant des années 1990 pour le second. Les effets de mode managériale attachés à chacune des démarches se sont à présent assez largement estompés, mais les termes restent utilisés pour désigner les opérations de restructuration de façon générique et se trouvent associés aux travaux académiques nord-américains des 20 dernières années qui se sont révélés pionniers dans l'approche des restructurations d'entreprises. Si l’on fait donc abstraction de différences plus sémantiques qu'effectives, on trouve deux grandes catégories de définition :

  • La première tend à souligner l’aspect décisionnel du phénomène. L’exemple classique est la définition de Bowman et Singh (1993) qui appréhendent la restructuration comme « un ensemble d’opérations dont l’objectif est d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital ou de transformer l’organisation interne de l’entreprise». Un autre exemple peut être trouvé chez Cameron (1994) qui aborde le phénomène comme un « ensemble d’activités entreprises par le management d’une organisation et destinées à améliorer l’efficacité organisationnelle, la productivité ou la compétitivité[6] ».
  • La seconde se focalise sur les effets de ces décisions sur l’entreprise et avant tout sur sa main-d’œuvre. Dans une acception large, Etzioni (1971) ou Galbraith (1993) définissent la restructuration comme « un déplacement des frontières de l'organisation par la modification du partage des facteurs de production, de la distribution des responsabilités et de l'autorité ou de l'affectation de l'espace physique ». Cascio (1993) affirme que dans une restructuration, il s’agit principalement de procéder à « la destruction planifiée de positions ou d’emplois». Selon Moulin (2001), « la restructuration correspond à la stratégie intentionnelle d’une entreprise qui considère les réductions de la main-d’œuvre comme un moyen d’augmenter l’efficacité organisationnelle. Elle vise la réduction des coûts salariaux (en réduisant le nombre des salariés), la réorganisation du travail (en éliminant certaines positions) ainsi que les changements systémiques (améliorations continues).

Dans tous les cas, les restructurations ne se confondent pas avec le changement, la plupart des entreprises ayant développé des méthodes permettant d’intégrer le changement dans la gestion courante de l’activité et des comportements au travail. Mais elles en constituent une modalité particulière qui présente la caractéristique d’organiser de brusques ruptures d’avec la stabilité antérieure et les routines établies.

Les « moteurs » des restructurations

Si les restructurations peuvent être appréhendées à plusieurs niveaux, la place qu’y tiennent les entreprises est centrale puisque, in fine, c’est à leur niveau que s’opèrent les évolutions concrètes d’activité et les actions de recomposition des structures financières et organisationnelles. À cet égard, Vincent Ramus (1999) distingue sept

« moteurs » principaux des restructurations :

  • la « course chaînée à la croissance » que se livrent les grandes entreprises entre elles. Cette dynamique, à la fois menée et subie par les grandes entreprises, serait guidée par la nécessité de maintenir un rapport de force lié à la taille. Elle conduirait à des mouvements de concentration qui sont eux-mêmes de puissants leviers de réorganisation interne des groupes ;
  • la recherche de création et de capture de valeur, « par le haut », en cherchant à acquérir des positions dominantes sur les marchés, et « par le bas », en cherchant à réduire les coûts et à optimiser les économies d’échelle. Elle conduirait à engager des démarches continues de sélectivité des marchés et de recherche d’économies ;
  • le recentrage sur le « cœur de métier», visant à assurer une meilleure lisibilité de l’activité et à externaliser les contraintes, notamment de productivité et de gestion des aléas conjoncturels, en particulier pour les segments d’activité banalisée ou à moindre valeur ajoutée. Cette démarche conduirait à des mouvements de désengagement d'activités, d’outsourcing ou d'externalisation d'activités, de délégation à des partenaires ou de travail en réseau ;
  • l'évolution des modèles et des systèmes de management avec, en particulier, la diffusion des méthodes de reengineering et le pilotage par lignes de services ou de produits, ou encore par missions focalisées sur un des éléments de la chaîne de valeur. Ces méthodes auraient permis de dépasser le pilotage par le site, l’établissement ou le pays et ouvert à de nouveaux gisements de productivité au travers de la gestion par les processus ;
  • la normalisation des systèmes de gestion et d’information à l’échelle des groupes internationaux qui autorise une forte dissociation entre la géographie et l'ensemble des outils de pilotage et de contrôle. La mobilité interne des facteurs de production s’en trouverait favorisée à l’échelle mondiale ;
  • l'impact des nouvelles technologies sur le transfert d'information, indépendamment des flux physiques. Là encore, la mobilité des facteurs de production, interne et externe, au niveau mondial, s’en trouve facilitée ;
  • la levée des appréhensions sur les risques géopolitiques, du fait de l’inscription d’un nombre croissant de pays dans l’économie de marché. Ce mouvement concernerait la grande Europe, y compris sur sa frange orientale, mais aussi l’Asie

De cette revue des « moteurs » des restructurations, il ressort que la question de la localisation des activités des grandes entreprises constitue un facteur-clé dans la détermination des mouvements de restructuration. Toujours selon Ramus, les mouvements initiés par les groupes prennent en compte trois critères, dans des termes variables selon les secteurs :

  • des critères stratégiques, concernant par exemple les modalités de prise de position et de couverture du marché mondial ;
  • des critères économiques, concernant en particulier la gestion des coûts dans les différentes composantes du compte de résultat ;
  • des critères techniques, concernant en particulier l’optimisation de la gestion des actifs, notamment immobiliers.

Il en résulte ce qu’il nomme « l’entreprise éclatée », c’est-à-dire une entreprise dont « la localisation des activités est optimisée sur des critères spécifiques, attachés à la production de la valeur de chacun des composants des processus». Cette entreprise, toujours mobile, entraîne derrière elle les réseaux de prestataires, de sous traitants et d’activités induites qu’elle suscite localement et qui sont eux-mêmes amenés à se restructurer en fonction de ses mouvements.

Source wikipedia




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